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Introdução
A leitura crítica do I Plano Diretor da Área de Política, Planejamento e Gestão em Saúde da Associação Brasileira de Saúde Coletiva (Abrasco)1 pode partir de uma ideia central: reconhecê-lo como um produto de uma longa trajetória de institucionalização da área e de um desenvolvimento teórico-metodológico, com certa especificidade nacional, assim como de uma tentativa de reposicionamento diante de uma nova conjuntura. Sua relevância está não apenas em organizar ações no período de 2026 a 2030 para a Comissão de Política, Planejamento e Gestão em Saúde (Comissão de PPGS), uma das três comissões permanentes da Abrasco que representam as grandes áreas da Saúde Coletiva (SC), mas também em possibilitar uma reflexão sobre um objeto privilegiado, especialmente sua identidade, enquanto componente da SC, seus fundamentos teóricos, seus repertórios metodológicos, sua capacidade de desenvolver tecnologias e sua incidência político-institucional.
A área de PPGS se encontra mais dirigida à intervenção do que à investigação científica, mas “esto no quiere decir que sus objectos sean refractarios al rigor de un abordaje científico” 2 (p.52). Daí a relevância de formular questões de pesquisa e acionar teorias, métodos e técnicas pertinentes às perguntas da investigação.
Embora essa proposta tenha sido formulada há um quarto de século, a elaboração do I Plano Diretor1 representa uma excelente oportunidade de problematizar tais questões considerando discussões do I Congresso Brasileiro de Política, Planejamento e Gestão da Saúde, em 20103. Nesse particular, cumpre ressaltar a condução da Comissão de PPGS e da equipe de elaboração do Plano, bem como a liderança dos coordenadores na finalização do documento.
Registre-se que, durante a elaboração deste artigo, foi utilizada a ferramenta ChatGPT (OpenAI, modelo GPT-5.5) como apoio à revisão da redação, organização de argumentos, síntese de literatura e padronização textual. Todas as interpretações, análises e a versão final do texto foram revisadas pelos autores, que assumem integral responsabilidade pelo conteúdo.
O Plano Diretor como instrumento de retomada de uma trajetória inconclusa
O Plano de 20251 retoma uma trajetória da área de PPGS, iniciada nos anos 1980, com a formulação de uma pergunta acerca da capacidade da área de responder, com conhecimento, formação, métodos e tecnologias, aos problemas concretos do sistema de saúde no Brasil.
Desde aquela década, a Abrasco vem promovendo iniciativas de articulação em torno do ensino, da pesquisa e da cooperação técnica em Planejamento e Administração em Saúde. Alguns estudos4,5,6 apontaram relações entre a produção científica da área e o desenvolvimento das políticas de saúde no Brasil. Levcovitz et al.7 ampliaram o escopo da revisão do estado da arte, contemplando política, além de planejamento e gestão.
Em um balanço do estado da arte da área de PPGS, de 2006, Paim e Teixeira 8 destacam como fatos político-institucionais a busca de estabilidade do financiamento do Sistema Único de Saúde (SUS) e o desenvolvimento da atenção básica, especialmente a expansão do Programa Saúde da Família. Nesse contexto, a produção científica em política de saúde manteve a ênfase nos estudos sobre recursos humanos, controle social, informações em saúde, descentralização, integralidade e equidade. Cresceram também os estudos sobre economia de saúde, “saúde suplementar”, financiamento, alocação de recursos e relação público-privada, ganhando visibilidade a municipalização da gestão e a atenção básica. Cresceu, ainda, o número de trabalhos na temática da administração hospitalar, com ênfase nos estudos sobre a gestão de unidades hospitalares e informação gerencial, além de comunicação em saúde8.
Desenvolvimento teórico-metodológico da área de PPGS
Novas revisões atualizaram a apreciação da produção científica da área 9,10,11. Analisando o desenvolvimento do Planejamento de Saúde na América Latina, Coelho e Paim12 apontam possíveis desdobramentos das reflexões teóricas e metodológicas desenvolvidas, sugerindo que o uso combinado de práticas estruturadas e não estruturadas de planejamento, junto à análise política em saúde, com base no pensamento estratégico e na teoria do jogo social, poderá indicar caminhos promissores para a área de política, planejamento, gestão e avaliação em saúde. Contribuições teóricas como a teoria do agir comunicativo, a aprendizagem organizacional e as teorias organizacionais13, além de propostas metodológicas e tecnológicas como o método da roda, o apoio institucional e a clínica ampliada14 e de referenciais voltados à avaliação como instrumento de aprendizagem e aperfeiçoamento das políticas de saúde15 reforçam tais caminhos.
A realização de uma oficina de metodologia16, na Escola Nacional de Saúde Pública Sérgio Arouca da Fundação Instituto Oswaldo Cruz (ENSP/Fiocruz), em 2011, fomentou uma discussão sobre a “rarefação teórica”, abordagens e métodos de pesquisa em PPGS. Naquela oportunidade, foram apresentadas reflexões metodológicas e epistemológicas sobre a área, destacando-se questões como o engajamento ético-político e o adensamento teórico-conceitual 17 que se refletem na pós-graduação18.
Se a área de PPGS, desde o final dos anos 1980, desenvolve uma trajetória, marcada pela persistência da pergunta sobre sua capacidade de responder, com conhecimento, formação, métodos e tecnologias, aos problemas concretos do sistema de saúde no Brasil, o I Plano Diretor1 atualiza essa pergunta, deslocando-a para a conjuntura atual, marcada pelo aprofundamento da financeirização da economia, pelo aumento das tensões geopolíticas, pela ofensiva política de forças ultraconservadoras, pela emergência de movimentos sociais pautados pela luta contra as diversas formas de opressão, pela crise climática e pela transformação digital.
Essa pergunta pode ser reformulada e desenvolvida de modo mais exigente: quais ferramentas de gestão e planejamento a PPGS é capaz de produzir para transformar diagnósticos críticos em práticas institucionais, estratégias formativas e intervenções públicas efetivas? Que lacunas de conhecimentos preencher, que profissionais formar e capacitar, que métodos e tecnologias desenvolver para apoiar as instituições públicas e os movimentos sociais interessados em enfrentar os problemas concretos da saúde do povo e as dificuldades do SUS, de acordo com os princípios da universalidade, da igualdade e da integralidade da atenção à saúde?
Assim, o Plano1 não deve ser lido apenas como um instrumento administrativo da Comissão da Abrasco, mas também como um marco de rearticulação da área. Em boa hora, ele retoma uma agenda iniciada em décadas anteriores, revelando que parte dos problemas identificados — dispersão temática, fragilidade de articulação, lacunas teórico-metodológicas e dificuldade de integração entre ensino, pesquisa e serviços — ainda persiste12. A superação dessas lacunas exige a passagem de uma agenda declaratória para uma agenda operativa, capaz de renovar os modos de conduzir políticas e planejar, gerir, monitorar, avaliar e regular os serviços do SUS.
A constituição histórica da PPGS: entre Reforma Sanitária, SUS e institucionalização acadêmica
Os documentos analisados e os estudos de revisão mencionados mostram que a área de PPGS se constituiu em estreita relação com a Reforma Sanitária Brasileira (RSB) e com a construção do SUS. Ela não nasce como área exclusivamente acadêmica, mas como espaço de reflexão e de intervenção sobre políticas, sistemas, serviços, práticas de saúde, modelos de atenção, financiamento, trabalho, gestão e organização do cuidado.
O I Plano1 recupera essa história ao registrar a criação da Comissão de Política em 1987, suas descontinuidades, a retomada nos anos 1990, a proposta não concretizada de um plano diretor, a “refundação” da Comissão em 2001 como Comissão de Política, Planejamento e Gestão em Saúde, a realização do I Congresso Brasileiro de PPGS e o lançamento do número único da Revista de Política, Planejamento e Gestão em Saúde em 2010.
Essa trajetória mostra que a área de PPGS passou por diferentes fases, com períodos de avanços e de estagnação, embora sempre politicamente engajada e epistemologicamente plural. Sua força vem da proximidade com os problemas do SUS; sua fragilidade, da dificuldade de consolidar um núcleo teórico-metodológico. Presentemente, é possível retomar essa tradição ao situar o planejamento e as ferramentas de gestão como mediações entre o projeto sanitário, a institucionalidade e a ação concreta.
Continuidade e inflexão em relação a 2010
As discussões realizadas durante o I Congresso Brasileiro de PPGS3 ajudam a compreender a novidade do Plano de 20251. Em 2010, a ênfase estava na maturidade da área, na necessidade de realizar um amplo balanço dos aportes científicos e tecnológicos já consolidados, na organização dos atores científicos e na definição de novos rumos para a SC. O I Congresso3 foi apresentado como uma oportunidade, ainda que tardia, de revelar a robustez da produção científica da área e de atuar no contexto político e social imediato.
A Abrasco35 também apontava a necessidade de ampliar as bolsas, os editais, o financiamento, a divulgação do conhecimento, a qualificação das revistas, a atualização da taxonomia do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) e a conexão entre a produção científica, a formação técnica e acadêmica e a tomada de decisão política. E os editores da Revista de Política, Planejamento e Gestão em Saúde (2010)36 situavam a área diante de grandes transformações no Estado, no desenvolvimento, nas desigualdades e nos sistemas de proteção social. Afirmavam que caberia aos estudiosos e gestores da saúde oferecer críticas, respostas e caminhos para que cidadãos e governantes garantissem eficácia às ações voltadas à construção de sociedades mais desenvolvidas e menos desiguais.
O Plano de 20251 retoma essas preocupações, mas muda o tom. Se em 2010 predominavam as ideias de maturidade, robustez e expansão da área, em 2025 predominam as ideias de crise, disputa, ameaça e necessidade de recomposição. O Plano1, portanto, não apenas mantém a agenda de 2010; ele a radicaliza, porque o contexto posterior — austeridade, golpe de 2016, pandemia, negacionismo, neoliberalismo, ultraconservadorismo e intensificação da privatização — exigiu uma formulação mais explicitamente política. Não negligenciar a dimensão política, todavia, não significa, necessariamente, desconsiderar a relevância do método, da teoria e da atuação das organizações.
Por conseguinte, a área não precisa apenas atualizar seus temas; precisa recuperar a capacidade de produzir ferramentas para agir historicamente sobre os problemas do sistema de saúde brasileiro. Essa inflexão desloca o debate da maturidade acumulada para a capacidade efetiva de renovação.
A questão teórica: pluralidade ou rarefação?
Um dos aspectos mais importantes para a análise crítica do Plano é a distinção entre pluralidade e “rarefação teórica”. A área de PPGS sempre se alimentou de múltiplos referenciais: economia política, ciência política, sociologia, administração pública, teoria das organizações, planejamento estratégico, análise institucional, avaliação, epidemiologia, ciências sociais, teoria do processo de trabalho e estudos sobre políticas públicas, entre outros. Essa pluralidade é constitutiva da área. O problema surge quando a pluralidade se transforma em dispersão eclética e falta de sistematização e integração.
Schraiber et al. 37 já apontavam que a área de planejamento e gestão abrangia objetos muito diversos – gerência de unidades, recursos humanos, programas assistenciais, avaliação, financiamento, orçamento, organização de serviços – e que, para compreender seu desenvolvimento, seria necessária uma pesquisa histórico-epistemológica específica, capaz de distinguir produções teórico-conceituais, projetos de intervenção e objetos mais propriamente referidos ao planejamento, à administração, à gestão e à avaliação 38. Assim, a “rarefação teórica” não pode ser enfrentada apenas pela acumulação de novos temas. Esse enfrentamento exige explicitar os fundamentos que orientam o uso das tecnologias de planejamento e gestão e os projetos históricos aos quais elas servem.
Na perspectiva de enfrentar essa “rarefação teórica”, os seminários do Programa de Pós-Graduação em Saúde Coletiva do Instituto de Saúde Coletiva da Universidade Federal da Bahia (PPGSC/ISC/UFBA) têm buscado estimular uma reflexão crítica acerca dos fundamentos da área de política, planificação e gestão em saúde, a partir de autores que contribuíram para as teorias da ação e para o desenvolvimento do planejamento e da gestão de organizações18. Essa iniciativa visa fundamentar o quadro teórico dos projetos de tese, recorrendo a uma bibliografia selecionada19-26,10,27-34.
O I Plano Diretor1 reconhece essa questão, ainda que em linguagem político-programática. Ao apontar lacunas teóricas e metodológicas, a desconexão entre referenciais e desafios contemporâneos, a insuficiência de abordagens multidimensionais e a necessidade de renovação teórico-metodológica, o documento confirma que a área ainda enfrenta o problema da rarefação. Contudo, não entra no mérito dessa questão, limitando-se a propostas de encontros, debates, mapeamentos, fóruns e materiais de referência, sem formular um programa sistemático de reflexão e de revisão epistemológica da área, um imperativo para as universidades e todos os que contribuem para a produção de conhecimento.
O planejamento não pode ser reduzido a um rito burocrático, nem ao preenchimento de formulários, nem à mera adequação de meios a fins previamente definidos pela racionalidade burocrática weberiana. Trata-se de uma prática situada que articula a análise da realidade, a definição de problemas, a explicitação de projetos, a identificação de forças sociais, a construção de viabilidade e a produção de instrumentos de acompanhamento e avaliação. Todavia, ao exigir ferramentas de gestão e capacidade de intervenção, o planejamento se depara com certa “rarefação metodológica e tecnológica” na área.
A “rarefação metodológica” ocorre quando a área reconhece a existência de muitos problemas – relativos a financiamento, regionalização, trabalho, privatização, saúde digital, crise climática, desigualdades, modelos de atenção –, mas não dispõe, de modo suficientemente consolidado, de métodos próprios, adaptados ou testados para enfrentá-los de forma articulada e efetiva. Já a “rarefação tecnológica” da área de PPGS se manifesta quando identifica impasses do SUS, mas não consegue desenvolver ferramentas públicas para orientar decisões, organizar redes, regular fluxos, redistribuir recursos e monitorar resultados. Se a incorporação tecnológica de componentes da SC na área de PPGS supõe militância sócio-política39, novas perspectivas de práxis se impõem.
O Plano Diretor1 avança ao nomear problemas contemporâneos, mas ainda oscila entre uma agenda crítica ampla e uma agenda operacional pouco hierarquizada. Propõe, por exemplo, fortalecer a formação, mapear currículos, criar fóruns, articular redes de pesquisa, dialogar com agências de fomento, ampliar espaços de publicação, produzir subsídios técnicos e criar espaços de interlocução com gestores e movimentos sociais. São medidas importantes. No entanto, para enfrentar a “rarefação metodológica e tecnológica”, será preciso avançar em uma agenda mais precisa de desenvolvimento de ferramentas, modelos e tecnologias públicas para o SUS, avaliando criticamente as experiências.
Essa lacuna evidencia-se de forma particularmente clara na temática do Planejamento em Saúde. O Plano1 é, paradoxalmente, um plano diretor em que o planejamento aparece como prática transversal, mas não como eixo teórico-metodológico autônomo. O I Plano Diretor1 organiza suas ações em três eixos — Ensino e Formação; Pesquisa, Produção e Disseminação do Conhecimento; Articulação com a Política Pública e com a Sociedade —, mas não estrutura um eixo específico para o próprio Planejamento em Saúde. Com isso, o planejamento funciona como racionalidade geral do documento, mas não como objeto central de reconstrução epistemológica, metodológica e tecnológica.
Tal ausência indica a necessidade de recolocar o planejamento e o pensamento estratégico40,41 no centro da agenda de renovação da PPGS, como reconstrução das capacidades públicas de análise, decisão, coordenação e intervenção, sem ignorar a dominância do político nesse processo. O Plano Diretor1 poderia, portanto, avançar ao explicitar uma agenda de ferramentas de planejamento e gestão para problemas estratégicos do SUS: planejamento regional integrado, programação por necessidades de saúde, governança de redes de atenção, contratualização pública, regulação do acesso e do setor privado de assistência à saúde, gestão do trabalho, participação social e monitoramento de políticas.
O Plano1 deveria ainda explicitar a opção pelo pensamento e pelo planejamento estratégico, problematizando a relação entre planejamento e gestão. Como mostra o debate entre as escolas funcionalistas e as teorias críticas das organizações42, essa opção representa mais do que uma escolha metodológica: trata-se de uma opção epistemológica e política. Ao compreender que a política subordina a técnica e que a gestão é um momento (tático-operacional) do planejamento, a perspectiva estratégica privilegia o compromisso com a transformação social por meio da análise de atores, conflitos, governabilidade e viabilidade das intervenções, distinguindo-se das abordagens funcionalistas que, comprometidas principalmente com a reprodução da empresa capitalista, limitam-se ao planejamento normativo, entendido como uma função da gestão43.
Méritos e limites do I Plano Diretor
A maior força do Plano Diretor1 está em sua dimensão ético-política. Ele afirma a defesa da vida, da democracia, da justiça social, da igualdade, do direito à saúde, da ciência plural, da educação pública, da valorização dos trabalhadores e trabalhadoras da saúde, da participação social e do SUS. Também incorpora, de forma mais explícita do que documentos anteriores da área, temas como racismo estrutural, colonialidade, patriarcado, capacitismo, LGBTfobia, soberania digital, emergência climática, soberania alimentar e ultraconservadorismo, entre outros.
Essa ampliação é um avanço importante, pois atualiza a RSB em relação a problemas que não estavam no centro da agenda da planificação em saúde dos anos 1960-1980 ou da gestão do SUS nos anos 1990-2000. O Plano1 assume que a defesa do SUS não pode ser dissociada da crítica ao neoliberalismo, à financeirização, ao neoextrativismo, à destruição ambiental, à precarização do trabalho, à desinformação e a todos os tipos de opressão.
Contudo, a amplitude do projeto ético-político também acarreta o risco de dispersão. O Plano1 incorpora muitas agendas, mas nem sempre explicita como se articulam internamente com o núcleo da área de PPGS. Para que essas agendas não se convertam apenas em uma lista de temas relevantes, será necessário traduzi-las em perguntas de pesquisa, conteúdos formativos, métodos de análise, tecnologias de intervenção e estratégias de incidência política.
Um projeto ético-político só ganha força institucional quando se materializa em práticas, instrumentos e decisões, além da ação de sujeitos, individuais e coletivos, constituídos nos processos desencadeados. Assim, a defesa do SUS, da democracia e da igualdade precisa ser acompanhada de tecnologias de gestão coerentes com esses valores: instrumentos capazes de reduzir as desigualdades, orientar a alocação equitativa de recursos, ampliar a participação, fortalecer a capacidade estatal e disputar os rumos das políticas públicas frente às lógicas de mercado. Trata-se de uma oportunidade especial para testar o Postulado da Coerência40 na análise das suas relações entre propósitos, métodos (teoria), organização e História41.
O Plano1 tem outros quatro grandes méritos. Primeiro, ele reinscreve a PPGS em sua história, reconhecendo que a área desempenha um papel constitutivo na SC, na RSB e na construção do SUS. Segundo, amplia o elenco de sujeitos da área, buscando diálogo com fóruns, grupos temáticos, redes, gestores, trabalhadores, movimentos sociais e sociedade civil. Terceiro, atualiza a agenda temática, incorporando desafios contemporâneos que vão além da gramática histórica da área. Quarto, assume que a PPGS deve ter incidência pública e não apenas produção acadêmica.
O Plano1 também apresenta limites importantes. O principal é que ele ainda é mais forte como manifesto político-institucional do que como um plano metodologicamente estruturado para o desenvolvimento da área. Sua matriz de problemas, estratégias e ações é abrangente, mas carece de hierarquização e maior explicitação das prioridades da área. Além disso, o documento apresenta lacunas quanto à definição de metas, indicadores, cronograma, responsabilidades, recursos necessários, análise de viabilidade e mecanismos de monitoramento e avaliação. O próprio Plano1 reconhece que a construção da matriz avaliativa, do modelo lógico e dos ciclos de acompanhamento constitui tarefa a ser desenvolvida durante sua implementação.
Um plano diretor da área de PPGS deveria apresentar uma teoria de mudança, explicitando como as estratégias propostas se articulam para produzir os resultados esperados. Sem isso, o Plano corre o risco de permanecer como uma importante orientação política (“livro-plano”), mas com reduzida capacidade de induzir mudanças duradouras na agenda científica, formativa e técnico-institucional da área.
Por fim, embora o Plano reafirme o compromisso histórico da área com a transformação social, esse compromisso poderia ser mais claramente traduzido em dispositivos concretos de implementação. A definição de prioridades estratégicas, critérios para alocação de recursos, mecanismos de avaliação, instrumentos de aprendizagem institucional e estratégias de revisão periódica fortaleceria a coerência entre o projeto político da área e sua capacidade efetiva de orientar a produção científica, a formação técnica e profissional e a cooperação com os sistemas de saúde. Essa consolidação é fundamental para que o Plano Diretor1 deixe de ser apenas um documento orientador e se constitua como instrumento de desenvolvimento estratégico da área.
Possibilidades de renovação da agenda da área de PPGS
A renovação da área de Política, Planejamento e Gestão em Saúde requer uma revisão de seus fundamentos epistemológicos, teóricos, metodológicos e tecnológicos, acompanhada da construção de uma agenda capaz de transformar os resultados dessa revisão em iniciativas concretas. Propõe-se que essa agenda seja organizada em cinco dimensões de reflexão e ação.
A primeira é uma agenda histórico-epistemológica. A área precisa retomar as perguntas formuladas por Schraiber et al.37: qual é o objeto da PPGS? Quais são seus conceitos centrais? Que concepção de planejamento e de política orienta a PPGS quando pretende transformar conhecimento crítico em ação institucional e práxis? A reflexão pode se beneficiar da busca de: (1) renovação do paradigma da determinação social da saúde, incorporando novos processos estruturantes de desigualdades (sociais, territoriais, raciais, de gênero e sexualidade) como a financeirização da economia, a crise climática e as transformações tecnológicas da base produtiva44-46; (2) incorporação das teorias da complexidade, capazes de explicar sistemas interdependentes e não lineares47,48; (3) aprofundamento da perspectiva territorial, compreendendo o território como espaço de produção da vida e relações de poder49-51; e (4) integração da dimensão ambiental à PPGS, ampliando seu objeto mediante o diálogo com saúde planetária, saúde dos ecossistemas e cosmovisões indígenas52-55.
A segunda dimensão é uma agenda metodológica. A PPGS deve desenvolver métodos de análise e de intervenção para problemas complexos: regionalização, redes de atenção, relação público-privada, regulação do acesso, financiamento equitativo, gestão do trabalho, planejamento territorial, saúde digital, emergência climática e participação social. Esses métodos precisam superar tanto o planejamento normativo quanto o uso meramente retórico do planejamento estratégico, articulando análise situacional, formulação de problemas, construção de viabilidade, acompanhamento e avaliação. Essa agenda deve ser orientada por estratégias de produção de conhecimento comprometida com a transformação social, recorrendo a metodologias participativas, pesquisa-ação, coprodução do conhecimento, ciência cidadã, avaliação formativa e pesquisa translacional em políticas públicas.
A terceira é uma agenda tecnológica e de ferramentas de planejamento, gestão, monitoramento e avaliação. A área precisa produzir instrumentos que ajudem o SUS a governar problemas concretos: matrizes de análise regional, instrumentos de programação por necessidades, modelos de governança regional, padrões de contratualização pública, ferramentas de avaliação de equidade, dispositivos de participação social, sistemas de monitoramento, um programa de avaliação de políticas e instrumentos de regulação do setor privado. Vale lembrar que as ferramentas de gestão não são artefatos neutros, mas carregam mediações entre o projeto político, o conhecimento técnico e a transformação institucional.
A quarta é uma agenda formativa. O Plano1 acerta ao enfatizar currículos, docência, integração entre ensino, serviço, gestão e comunidade e educação permanente. Mas essa agenda deve resultar em uma matriz formativa comum mínima para PPGS, com conteúdos sobre Estado, política pública, planejamento, gestão, avaliação, regulação, economia política da saúde, trabalho, modelos de atenção, desigualdades, racismo, gênero, território, clima e tecnologias digitais. Também deve formar sujeitos capazes de usar criticamente as ferramentas de gestão, e não apenas reproduzir técnicas desvinculadas de projetos sanitários. Essa agenda deve adotar a diretriz de valorização da pluralidade de saberes, articulando conhecimentos científicos, tradicionais, indígenas e comunitários, em perspectivas decoloniais e contra-coloniais59-61.
A quinta dimensão é uma agenda político-institucional. A renovação da área exige fortalecer sua capacidade de incidência sobre a realidade. Além da análise de políticas, a PPGS deve ampliar a análise política em saúde56-58, enfatizando relações de poder, conflitos distributivos e disputas entre projetos societários62-63. A Abrasco pode funcionar como articuladora de redes, observatórios, fóruns permanentes, grupos de trabalho, publicações, cursos e ações de incidência pública. O Plano1 já aponta esse caminho. Em seus desdobramentos, a área precisa transformar essa intenção em institucionalidade estável: financiamento, coordenação, produtos, ciclos de avaliação e espaços permanentes de interlocução com SUS, movimentos sociais e agências de fomento.

Comentários finais
O I Plano1 representa a institucionalização de uma agenda histórica de rearticulação da área e, ao mesmo tempo, uma tentativa de reposicionamento político diante das crises contemporâneas do SUS e da SC. Seu maior mérito é recompor a área de PPGS como sujeito coletivo, reafirmando seu compromisso com o SUS, a justiça social, a igualdade e a democracia, a ser expresso nas atividades de produção do conhecimento e de formação de sujeitos epistêmicos e militantes.
Sua principal limitação é que, embora reconheça lacunas teóricas, metodológicas e formativas, o Plano1 não formula plenamente uma estratégia para superar a rarefação teórica, metodológica e tecnológica da área. Ele abre o caminho, mas a renovação da PPGS dependerá de um segundo movimento: transformar sua ampla agenda ético-política em um programa científico, formativo e tecnológico capaz de produzir novos conceitos, métodos, instrumentos e práticas para o planejamento, a gestão, a avaliação e a regulação do SUS. No entanto, cabe interrogar em que medida o estágio atual de desenvolvimento da área – marcado por limites históricos que restringiram a produção consistente dessas capacidades – oferece condições para superar tais lacunas.
A renovação da PPGS não pode, portanto, limitar-se à mera atualização temática nem à reafirmação de compromissos ético-políticos. Precisa ser um dispositivo político-institucional capaz de desencadear processos de construção de capacidades e recuperar o planejamento como práxis histórica, ou seja, como capacidade coletiva de interpretar a realidade, formular projetos, desenhar estratégias, construir governabilidade, produzir ferramentas e transformar instituições.

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